项目管理4 —— 项目启动

1、比较职能型、项目型和矩阵型团队的优缺点？

1）职能型

优点：

• 可以充分发挥职能部门的资源集中优势；


• 部门的专家可以同时为部门内不同项目使用；


• 便于相互交流，相互支援；


• 可以随时增派人员；

缺点：

• 项目和部门利益发生冲突，各部门更重视本部门的目标；


• 资源平衡会出现问题；


• 权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作；


• 行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利。

2）项目型

优点：

• 项目经理对项目可以负全责；


• 项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项目顺利进行；


• 避免多重领导；


• 组织结构简单，交流简单，快速。

缺点：

• 人力、文档等资源不能多项目共享；


• 各独立的项目处于相对封闭状态，不利于公司行政管理；


• 成员缺少事业上的连续性和安全感；


• 项目组织之间处于分割状态,缺少信息交流。

3）矩阵型

优点：

• 专职的项目经理负责整个项目，以项目为中心，公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源；


• 既有利于项目目标的实现，又有利于公司行政管理；


• 项目成员的顾虑减少了。

缺点：

• 容易引起职能经理和项目经理权力的冲突；


• 资源共享也能引起项目之间的冲突；


• 项目成员有多头领导。

2、你作为项目经理带领团队为“绿洲”水利公司开发内部成本控制系统。这个项目是由公司新任的副总经理兼CFO（首席财务官）A发起的，目的是严格财务制度以消减浪费。这个项目得到了财务部主任B、主管会计C的全力支持，因为他们的管理思路也将在系统中体现；公司副总D兼任合同部主任，他对项目持抵触态度，因为一定程度上有损他的利益；D的态度潜在的影响到了其他领导/员工，例如：信息部主任E负责系统最终的部署和后续基础维护，他与D的交情甚广；会计师F是后起之秀，深受B主任的赏识，也是你项目的直接联络人，负责传达领导需求；会计大婶G是个老好人，心思没有放在工作上，只是机械的完成上一级领导的指令，下班就回家开心的哄孩子；H是另一个主管会计，他是你高中同学，过去就很铁，这次因为项目又再度重逢。

1）请用支持度-影响力坐标图分析上述干系人

2）对于每位角色，应采用什么样的策略？

3）请用权力/动力矩阵分析上述干系人

4）对于每位角色，应采用什么样的策略？

5）请用权力/利益矩阵分析上述干系人

6）对于每位角色，应采用什么样的策略？

• 1）略


• 2）对于每位角色，应采用什么样的策略？
  
  
  
  • 第一象限（影响力强支持度高）：重点关注，继续保持获得支持
  
  
  • 第二象限（影响力弱支持度高）：加强沟通争取更多支持，但无需过多努力
  
  
  • 第三象限（影响力弱支持度弱）：加强沟通降低反对，同样无需过多的努力
  
  
  • 第四象限（影响力强支持度弱）：特殊的努力和工作促使转变到第一象限，以降低反对，获得支持


• 3）略


• 4）对于每位角色，应采用什么样的策略？
  
  
  
  • a)权力低动力低：不可预测，但可管理
  
  
  • b)权力低动力高：问题很少
  
  
  • c)权力高动力低：最大的危险和机会
  
  
  • d)权力高动力高：影响大，可以预测和应对
  
  
  • 在明确某些观点和利益前应试探c组干系人对此的态度


• 5）略


• 6）对于每位角色，应采用什么样的策略？
  
  
  
  • a)权力低利益低：最小的努力
  
  
  • b)权力低利益高：保持信息灵通
  
  
  • c)权力高利益低：较少的代价保持满意
  
  
  • d)权力高利益高：主要参与者
  
  
  • 重点关注d干系人；在特定问题上注意c以避免他们妨碍项目，或者争取转移为d；在影响c, d时争取b作为联盟

3、公司任命你为项目经理管理一个大型项目，该项目的初期目标是在青岛、北京和上海构建一个下一代网络的分布式实验平台系统。该系统包括几个相对独立的特征，最终用户主要是各市的大学与研究机构，每个城市至少要设置一个网络节点并测试运行。你的团队共有30人，公司要求你采用敏捷的方法来管理团队。你将如何管理你的团队？假设你的团队中有足够的多面手，也不考虑各地食宿成本差异等问题。

请至少从团队的划分（如果需要的话）、角色的设置、任务的分配三方面回答。

• 1）考虑到跨地域性、人数，计划将团队分解为三个子团队；


• 2）各团队有各自的团队负责人、产品负责人、独立的测试人员，最终用户取本地大学与研究机构；


• 3）指定统一的架构负责人/小组；


• 4）因为跨地域，因此设置专门的协调人员/小组；


• 5）设置专门的集成人员/小组来持续集成、每日构建；


• 6）任务可以按特征划分。


• （注：若不划分子团队，至少要设置三个工作小组负责各地除研发外的的需求、部署、测试工作）

4、如何从项目干系人处获得需求？

• 1）理解识别干系人对项目的重要性


• 2）理解各类项目干系人的目标


• 3）保持积极、持续的对话


• 4）最后用干系人目标图规划一下在你的开发活动中如何达到他们的目标

5、请结合实际谈一谈你们团队是如何估算团队速度的。

• 类比法：使用历史值作为参考基准进行估计。


• 实验法：尝试进行一次迭代，根据得出的实际速度值，作为未来估算的基础。


• 人工预测：由最熟悉该任务的人预测。

6、请结合实际谈一谈你们团队是如何估算需求规模的。

• 故事点：整个团队定义标准，共同给每个用户故事估算一个大小，例如定义为容易、中等、困难；或者斐波那契数列。


• 理想日：一天有效工作时间的60%～80% 。

7、请结合实际谈一谈你们团队是如何对用户故事划分优先级的。

• 业务驱动：按照业务价值优先级


• 风险驱动：越高风险的活动优先级越高，特别是对架构影响大的需求

8、如果项目干系人发生了利益冲突，往往需要寻找一个平衡点，请比较帕累托平衡与纳什均衡的特点

• 一组人，其利益分配进入了一种平衡状态：在不损害别人利益的前提下，再怎么做也无法提升个人利益，就是帕累托平衡；如果在这种状态下采用策略提升利益，就是帕累托改进。


• 一组人，每个人都追求个人利益最大化而不顾他人利益，最终形成的一种平衡状态，就是纳什均衡。


• 帕累托平衡是一种“利人利己”的状态；而纳什均衡是一种“损人利己”的状态。（或答：帕累托平衡可改进）

9、在划分需求优先级过程中，需要考虑哪些问题？

• 价值：业务价值、紧迫程度


• 风险：需求的完整性、确定性和复杂度

10、你怎么看待“分析麻痹症”

• “分析麻痹症”是指过度分析(over-analyzing or over-thinking)某种情景，以至于迟迟做不了决定，无法采取行动，形成“麻痹效果”


• 主要原因是过于追求“完美”，常发生在经验不足的项目经理身上。


• 解决方法可以有Deming环PDCA、迭代、心理暗示法等等


• 要认识到软件“够用就好”；以后可以再改，再细化；你的能力可以逐渐提高

11、为什么团队需要共同愿景？如何对愿景达成一致？

• 愿景用来激发团队，将团队凝聚在一起协同工作。


• 可以在会议上就愿景文档和主要的涉众达成初步的一致，但这只是个开始；后续还要不断确认、说服，最终达成一致。

12、自组织的特点？

• 团队自己选择自己的工作 ：做团队擅长或应该做的工作


• 每个人选择自己的工作：做自己喜欢的事情


• 团队决定如何完成工作：强调良好的团队氛围


• 每个人都承诺完成自己的工作 ：强调尊重


• 团队进行有规律的协调工作：坦白、开放的沟通

13、敏捷团队几人为宜？为什么？过大过小会如何？

• 覆盖了所有的角色；最大化团队活力；降低沟通/交互的费用和开销；易于管理，同时提高了质量和生产率


• 过小：不能够覆盖所有的角色或者快速的完成大量的工作


• 过大：由于不够紧密，缺乏信任和尊重，从而使团队失去活力；由于从众思维或者为了少数服从多数而丧失创造性；导致增加了沟通和交互费用和成本；团队和项目变得更不可控和分散而降低了质量和生产率

14、敏捷提倡“小而专注”的团队，这样做有什么好处？如果过大或过小呢？

• 覆盖了所有的角色；最大化团队活力；降低沟通/交互的费用和开销；易于管理，同时提高了质量和生产率


• 过小：不能够覆盖所有的角色或者快速的完成大量的工作


• 过大：由于不够紧密，缺乏信任和尊重，从而使团队失去活力；由于从众思维或者为了少数服从多数而丧失创造性；导致增加了沟通和交互费用和成本；团队和项目变得更不可控和分散而降低了质量和生产率

15、Tom新任项目经理就遇到了一个棘手的软件项目，一套用于公司内部的成果鉴定系统。这个项目的技术自由度很大：B/S、C/S、Java、C#、MFC……这些架构、语言和库各有优劣，问题是没人告诉Tom如何选择。两周时间过去了，眼看要提交项建书了Tom却还没有定下技术路线。

请问Tom的这种“症状”叫什么？产生的原因是什么？如果是你，你会如何应对？

• 分析麻痹症（或过度分析症）


• 原因在于过于追求完美的效果，总想把问题一次性解决。（或者没有抓住问题的核心）


• 应对方法可有：用Deming环PDCA不断改进你的能力；定下某项技术尝试一次迭代；认识到软件够用就行；认识到软件开发不一定一次成功，以后还可以再改；认识到心动不如行动……

16、名词解释：两级规划

通过将面向整个项目范围的宏观计划和面向当前及下一迭代的微观计划相结合的、渐进明细的规划方法。

17、名词解释：项目干系人

项目干系人包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中受到积极或消极的影响

通常包括的角色有：项目经理、顾客、实施机构、项目发起人

18、下面哪些方法可用来分析项目干系人？A. 立场分析图 B. 影响力坐标系 C. 权力-利益矩阵

19、下面哪些活动是项目启动过程的主要任务？A. 干系人分析 D. 制定第一次迭代计划

20、如何确定需求优先级？A. 对客户的价值和使用频度 B. 开发成本与收益 C. 开发的风险

21、项目筹备的活动包括：A. 任命项目经理 B. 分配资源 C. 定义项目章程来授权

22、传统项目启动过程即“立项”，哪些活动属于立项过程？A. 立项建议 C. 立项评审 D. 项目筹备

23、团队的发展阶段包括：A. 形成 B. 震荡 C. 规范 D. 表现

24、敏捷团队中可用于估算团队速度的方法有：B. 类比法 C. 实验法 D. 人工预测法

25、以下哪些条件可以用来设置里程碑：A. 客户的刚性指标 C. 项目的约束条件 D. 检查和评审点

26、敏捷思想中估算需求规模的方法主要有：B. 故事点 D. 理想日

27、以下说法中正确的是：A. 如果先开发框架、可重用的组件或者其它架构相关的基础部分，是有被取消的风险的B. 敏捷提倡架构设计时先抓骨干，再慢慢丰富C. 敏捷并不提倡迭代初期就以可复用性为目标，应该等代码成熟了再重构D. 架构设计师是敏捷团队的“技术主管”

28、敏捷方法的两级规划包括 A. 发布规划 C. 迭代规划

29、关于共同愿景，以下说法正确的是：A. 可以通过会议和主要涉众达成初步一致，但这只是个开始 B. 往往需要通过不断确认、沟通才能达成一致 C. 可以激发团队

30、你认为共同愿景的作用包括：B. 激励每一位成员 C. 简单明了，容易理解

31、下面哪些属于开发项目建议书的内容？A. 开发共同愿景 B. 初步需求分析 D. 初步架构分析

32、以下方法哪些可以用来分析或解决干系人冲突？ A. 帕累托改进  B. 纳什均衡  C. 平衡与折衷

33、以下哪些角色属于项目干系人？A. 项目经理 B. 客户 C. 项目发起人   D. 项目开发团队

34、关于“on-site” customer，正确的是：A. 必须是有代表性的客户 C. 目的是保持持续的对话

35、关于与项目干系人沟通，以下说法正确的是：A. 识别干系人是重要的 B. 保持持续的对话是重要的 D. 目的是理解干系人的目标

36、某个项目经理犯了过度分析症，以下哪些方法可以帮他？A. 尝试PDCA方法 C. 迭代法 D. 心理暗示

37、关于项目启动过程，以下说法中正确的是：A. 项目启动周期短一些比长一些好B. 目标是确保项目方向正确，而不是产生详细的文档C. 项目启动过程也可以迭代

38、矩阵型团队的特点有：A. 有专职的项目经理负责 B. 以项目为中心，多个项目可以共享职能部门的资源

39、项目型团队的特点有：C. 项目经理全面负责 D. 避免了多重领导

40、职能型团队的特点有：A. 充分发挥职能部门的资源集中优势C. 便于知识共享与交流 D. 专家等人力资源可以同时服务多个项目

41、你认为一个“专注”的敏捷开发区域可能包括的特点有：A. 团队成员在一个屋内工作B. 设置大量的白板、黑板以便于随时讨论C. 公共、开放的工作环境

42、你认为下面哪些是敏捷团队负责人的主要工作？A. 指导团队开发流程 B. 组建团队 D. 组织每日站立会议



43、涉众（Stakeholder）主要的类型包括：A. 终端用户B. 内部人员C. 出资人D. 参与者

44、在一个大型的敏捷团队中，可能的角色包括：B. 协调人员 C. 领域专家 D. 涉众

45、敏捷团队主要角色包括：A. 涉众   B. 产品负责人   C. 团队负责人

46、完整团队具有以下特征：B. 自组织的   C. 跨职能的 D. 紧密协作的

47、完整团队是自组织的团队，这意味着：A. 鼓励成员自己选择任务 B. 团队共同决定阶段任务 C. 每位成员自觉做出工作承诺

48、完整团队是自指导的团队，这意味着：C. 拥有充分的授权 D. 拥有共同目标

49、关于敏捷团队，以下说法中正确的是：A. 团队优秀人才不用太多，够用就行     B. 架构负责人不仅仅负责架构，而且是团队的技术领导    C. 架构负责人对技术拥有最终决策权，但应该尽力避免独裁，应以团队为基础  D. 最好配备独立的测试人员，与团队并行工作  E. PMBOK与敏捷不冲突，相反的，它全面支持敏捷    F. 敏捷提倡协作，但项目经理必不可少

50、敏捷团队中工作任务如何分配？B. 成员一起来估算和分解需求到任务，并从任务列表认领他们将要进行的工作

51、敏捷项目内部的管理方式应该是：C. 管理是共同承担责任：计划由所有团队成员和团队负责人共同制定，从而不需要强制就可以共同遵从

52、敏捷计划的频度应该是：B. 做短期的迭代计划（1个月内）以及中长期的版本计划（几个月到1年），迭代计划比较细，版本计划只做概要计划

53、某软件公司发起对《关于加强互联网隐私泄露管理的规定》的学习讨论项目，这是因为下列哪个原因启动项目的例子？C. 法律要求

54、在项目执行期间你发现某个成员被其他成员所孤立，在这种情形下哪个方式是错误的？A. 团队成员之间的人际关系是他们的私事，你不应该干扰

55、你所在公司是全球性企业，拥有遍布世界各地数千万客户。对于今年完成的几个大型项目，公司项目管理办公室想获得项目关键干系人的反馈，那么最适合采用下面哪个工具？A. 调查问卷

56、某项目经理都是靠自己做出很多决策，从不咨询下属意见，他的领导风格是：C. 独裁

57、在项目团队的早期，项目经理的领导方式应当是：D. 指导为主

58、某公司建立了一个项目管理办公室（PMO），用于协调和管理其众多项目。PMO提出了一个具体的项目组织结构建议，并作为标准在全公司实施。该组织结构的特点是设置了享有最高权力的全职项目经理和全职管理人员。该PMO提出了何种组织结构？C. 项目型

59、在哪种组织结构中，项目成员没有安全感？C. 项目型

60、以下关于客户的说法，正确的是：B. 将要使用项目产品、服务或成果的个人或组织

61、项目发起人主要为项目提供：B. 项目资金

62、一般来说，在处理干系人之间的利益冲突时，应优先考虑以下哪方的利益？C. 客户

63、在下列哪一种组织结构中，项目成员在收尾阶段最感到忧心忡忡？C. 项目型

64、你被任命为一个新项目的项目经理。该项目的成败将关系到你的职业命运。如果项目成功，你会得到提升；如果项目失败，你将被解雇。你应该为项目选择何种组织形式？B. 项目型组织

65、用语言或行为恐吓、羞辱他人，违反了以下哪项敏捷团队价值观？C. 尊重

66、以下关于项目干系人的说法，正确的是：D. 由干系人共同决定项目要求

67、应该在项目的哪个阶段识别干系人？A. 启动

68、在项目的启动阶段，客户公司内部明显存在对项目应如何构建和如何定义可交付成果的不同观点。做下列哪项是最佳的？B. 与各领域的领导合作，策划一个相互都可以接受的解决方案

69、干系人目标图用来：D. 记录各类干系人的目标

70、“狐狸和猫讨论他们有多少招数来躲避猎犬的袭击。猫说它只有一招，狐狸得意的说它有一百招。正在这时猎犬来了，猫果断的爬上了树，而狐狸却反而被抓了”。这则伊索寓言里狐狸为什么会被抓？B. 犯了分析麻痹症

71、敏捷团队中谁负责划分需求优先级？C. 产品负责人

72、对于计划的发布版本，应该：B. 按日期交付：按照预定发布时间进行发布，必要时候裁剪部分功能特性

73、你是某个项目的发起人，正在招聘项目经理。可利用的资源有：Mary具备丰富的管理经验；Dave工作非常努力，对项目技术了如指掌；Jason具有良好的人际关系；Tom非常热心此项目而且如果需要可以加班工作。你会选择谁作为团队负责人？C. Jason

74、人力资源部经理计划从公司内部招聘项目经理，可供选择的人员有以下几位：Tom有很好的管理能力；Jerry具有很好的项目管理知识；Cobe有扎实的技术知识；Michael具有常规管理知识、项目管理和技术技能。谁是最合适的候选人？D. Michael

75、你和你的同事就一个问题进行了激烈的讨论，这导致产生了敌对的氛围。为了“降温”减轻这种气氛，你同意了你同事的观点。你此时使用的冲突解决方式是：B. 回避

76、在矩阵组织中，项目经理的角色主要是：A. 协调员和联络员

77、客户是指：B. 将要使用项目产品的任何个人或组织

78、你和你的团队为了更好地制订项目计划，你们应该特别注意分析以下哪方的要求和期望？C. 项目干系人

79、项目经理是：B. 项目执行组织派来实现项目目标的个人

80、以下哪个因素最有可能导致项目干系人管理中的困难？B. 干系人对项目有不同的期望

81、用来计算项目团队中潜在沟通渠道数量的公式是：B. n(n-1)/2，其中n代表团队成员的人数

82、在项目计划阶段，有8名团队成员；后来又补充了2个重要干系人。此时项目潜在的沟通渠道增加了多少？B. 17

83、你所管理的是一个跨国团队，其中包括来自4个不同国家的成员。在一次团队会议之后，你发现来自某个国家的3个成员在一起议论，嘲笑其他某个国家的成员所说的英语很不标准，简直让人听不懂。处理这种情况的最好办法是：D. 私下批评这3个成员，并为项目团队提供适当的沟通培训

84、客户或执行组织事先确定的项目预算和强加的完工日期，可以记录在项目范围说明书中，也可以单独形成一个文件。这些项目预算和完工日期是：C. 项目制约因素

85、在项目范围说明书中明确说明本项目不包括哪些内容，有助于：D. 管理干系人对项目的期望

86、事先制订好团队成员的遣散计划，可以获得下列各项好处，除了：A. 促进团队成员集中办公

87、在项目计划编制阶段的早期，项目经理应该使用哪种领导风格？B. 指挥型

88、你是一位项目经理，服务于一家专门从事高新技术产品开发的公司，你正在为一个跨部门的新项目考虑合适的组织结构。可能的选择方案是：C. 矩阵型

89、一位项目经理刚刚被派到一个新项目上，并得到了一份项目范围说明书。这个项目经理必须做的第一件事是：B. 确认所有项目干系人的需求都已包括在工作范围中

90、在项目执行期间，来自于信息部门的项目经理负责完成项目，但资源部门的经理经常干涉到项目，经常改变放在项目上的资源。此项目处于哪种组织中？B. 矩阵型

91、你是一家儿童玩具制造公司的项目经理，你的团队正在为明年圣诞节设计新款儿童玩具。你的团队统一了目标和资源来处理这个任务。尽管团队很有热情，但是关于项目的具体目标和各种问题还缺少了解。你的团队处于团队发展过程的那一个阶段？A. 形成

92、团队成员A 希望离开团队，不断抱怨团队成员B 的个性，项目经理应该怎么做？A. 与二名团队成员分别谈话，了解他们当前关系的真实情况

93、工作分解结构是通过以下谁创造的？A. 团队